9.1 Wat zijn de bouwstenen voor een “top-team”?

In november 2019 woonde ik een opvoering bij van het requiem van Mozart o.l.v. Michiel Haspeslagh.

Ik ervoer een perfecte uitvoering, een perfecte samenwerking tussen dirigent, de koren, het orkest en de solisten. Het raakte mijn ziel.

Het werd uitgevoerd in een samenwerking tussen Kamerkoor Carmina uit Meise en het koor Cantabile uit Hove, een symfonieorkest (allen ‘amateurs’) en een viertal professionele solisten.

Hoe kreeg dirigent Haspeslagh het voor elkaar, om in drie maanden tijd van deze meer dan 100 mensen een team te smeden dat niet alleen foutloos het requiem bracht maar óók nog eens met passie en zeer veel gevoel?

Succesvolle teams: het technische systeem en het sociale systeem

Ronald Fry, Amerikaanse professor, onderscheidt 4 bouwstenen als voorwaarde voor een top-team (Fry 1981):

1. doelstellingen
2. rollen en taken
3. procedures en systemen (het technisch proces)
4. interpersoonlijke relaties (het sociale proces)

De essentie in dit model is dat oorzaken van niet goed functionerende teams liggen in de eerste 3 gebieden. De symptomen daarvan komen tot uiting op het vierde gebied, de ‘interpersoonlijke relaties’.

Medewerkers maken ruzie, kunnen niet met elkaar opschieten, spreken niet rechtstreeks met elkaar, wel negatief over elkaar, roddel dus. Bovendien geloven mensen dat deze negatieve gedragingen van de ander toe te schrijven zijn aan opzet, persoonlijkheid en karakter. Eigen negatief gedrag wordt toegeschreven aan contextfactoren. Wat Fry duidelijk maakt is dat de afwezigheid van duidelijke doelen en rollen en/of procedures conflicten creëert.

Onduidelijkheid in rollen en procedures zijn vaak een fenomeen voor het niet hebben van een helder onderliggend technisch systeem met als gevolg een rammelende waardeketen.

Mensen gaan dan heel erg hun best doen om toch iets te bereiken maar lopen dan op allerlei punten in het systeem tegen grenzen met alle frustraties van dien.

Wat dan een sociaal probleem lijkt is eigenlijk een technisch probleem!

Als iedereen heel duidelijk zou weten en kunnen zien hoe je als team van A naar B gaat (m.a.w de waardeketen wordt correct doorlopen), dan zetten die rollen zich bijna automatisch en zijn procedures geen hinderende documenten, maar juist hulpmiddelen voor degenen die even niet weten hoe je een bepaalde taak het best aanpakt.

Het sociale proces

Vandaag vindt het gedachtegoed van Patrick Lencioni, Amerikaanse schrijver van managementboeken, sterk ingang in bedrijven en organisaties. Lencioni specialiseerde zich in teammanagement: ‘Wat gebeurt er sociaal gezien in een ‘gezond team?’. Lencioni vertrekt vanuit ‘vertrouwen’ en focust op het ‘sociale proces’. Het model van Fry en Lencioni vullen elkaar dus goed aan.

 “De kracht van een gezond team zit voornamelijk in de vaardigheid van teamleden om vertrouwen op te bouwen, met elkaar respectvol conflicten te kunnen hebben, betrokkenheid bij het team te voelen, elkaar aansprakelijk te durven stellen en resultaatgericht te kunnen werken”.
Patrick Lencioni

Het model van Lencioni is als een piramide opgebouwd. Kenmerk van een piramide is dat eerst het onderliggende niveau volledig ingevuld en geborgd moet zijn voor er aan een volgende fase gewerkt kan worden.

Het ‘harde’ (bedrijfs-)resultaat komt pas als er eerst voldoende gewerkt is aan de ‘zachte’ emotionele menselijke waarden. Waar je de eerste focus legt is naar mijn ervaring sterk afhankelijk van een aantal variabelen als: organisatorische laag (strategisch/tactisch/operationeel), soort team (functioneel, matrix, project, crisis) en de maturiteit van het team.

De 5 fases van het sociale model volgens Lencioni

Links zien we de kwaliteiten van een gezond team. Rechts zien we de tegenhanger daarvan, m.a.w.de gedragingen die je zult zien in een niet goed functionerend team.

Voorbeeld: als je in een team mensen in de weerstand ziet gaan weet je: ze proberen zich te beschermen, onkwetsbaar te maken. Hier is vertrouwen nodig.

Fase 1. Vertrouwen versus onkwetsbaarheid

Teamleden die elkaar vertrouwen:

• Geven hun zwakheden en fouten toe
• Geven constructieve feedback
• Durven om hulp te vragen
• Waarderen en benutten de vaardigheden en ervaringen van anderen
• Bieden verontschuldigingen aan en accepteren die ook zonder aarzeling
• Zien uit naar vergaderingen en andere gelegenheden om als groep te kunnen optreden.

Teamleden die elkaar niet vertrouwen:

• Verbergen zwakheden en fouten voor elkaar; stoere houding
• Geven kritiek
• Aarzelen bij het vragen van hulp
• Hebben negatieve oordelen
• Hebben een afkeer van vergaderingen
• Hebben altijd wel een reden om iets niet samen te doen
  
  

Vertrouwen: rol van de leider

Het opbouwen van vertrouwen heeft vooral te maken met het creëren van ‘psychologische veiligheid’. Dit doe je door een helder en duidelijk kader aan te bieden over ‘doel, rollen en procedures’. Daarnaast belichaam je de ‘waarden’ van waaruit je leeft en werkt  in je attitude en gedrag. Hier volgen we Lencioni.

Het meest belangrijk is als leider voorop te gaan: je kwetsbaar durven opstellen, fouten durven toegeven, eerlijk zijn, hulp vragen, open staan voor feedback enz.

Fase 2. ‘Productieve meningsverschillen’ versus ‘geforceerde harmonie’

Teams met productieve meningsverschillen:

• Hebben levendige en boeiende vergaderingen
• Boren de ideeën van alle teamleden aan en profiteren daarvan
• Lossen problemen met elkaar op
• Brengen kritische en kritieke onderwerpen op tafel
• Erkennen dat confrontaties juist constructief en productief zijn.

Teams in geforceerde harmonie:

• Hebben vervelende vergaderingen
• Luisteren niet naar elkaar maar doen wel alsof
• Laten het achterste van de tong niet zien
• Negeren controversiële onderwerpen
• Vormen eilandjes
• Hebben “ja-zeggen, nee-doen-mentaliteit”
• Gaan onuitgesproken gevoelens, “oud zeer” uit de weg.

Productieve meningsverschillen: rol van de leider

Aanwezigheid van voldoende vertrouwen is een noodzakelijke voorwaarde om meningsverschillen te durven en te kunnen uitspreken. Het gaat hier niet over conflicten die plaats vinden tussen mensen en hun karakters. Het meningsverschil gaat over de zoektocht om de best mogelijke oplossing voor een probleem te vinden. Veel mensen zijn conflict-mijdend ingesteld en kiezen er eerder voor om zich niet te uiten wanneer ze een andere mening hebben.

Wat kan je doen als leider? Je kan ‘zwijgen is instemmen’ veranderen door ‘zwijgen is een andere mening erop nahouden’. En ook wanneer er een beslissing genomen is, uitdrukkelijk het commitment vragen van iedereen individueel. Trouwens, vooraleer een beslissing te nemen: hou een open dialoog zonder oordelen.

Hier zul je goed moeten weten: wil ik dat iedereen het er helemaal mee eens is? Dan beslissen we op basis van consensus. Of is het goed genoeg als mensen er mee kunnen leven, ook al hadden ze het eigenlijk liever anders gezien? Dan beslissen we op basis van consent.

Fase 3. Commitment versus vaagheid

Teams met commitment hebben:

• Duidelijkheid over de richting en de prioriteiten
• Duidelijke beslissingen: afspraken worden SMART gemaakt
• Staan volledig achter beslissingen
• Handelen zonder aarzeling.
  
  

Vaagheid toont zich in:

• Onduidelijkheid binnen het team over de richting en de prioriteiten
• Kansen die verdwijnen vanwege de niet aflatende analyses en onnodige vertraging
• Terugkomen op discussies en beslissingen
• Niet nemen van verantwoordelijkheid en eigenaarschap
• Niet uitdragen van beslissing.

Commitment: rol van de leider

Het is met pijn in het hart dat ik, doorheen al de jaren dat ik werk met leidinggevenden, merk dat vooral wij ‘Vlamingen’ geoefend zijn in niet-assertief gedrag en passieve weerstand. Een collega die in Nederland werkt, zegt dat dit ook voor Nederlanders geldig is. Nog veel te veel laten wij ons niet horen als we niet akkoord zijn. Vervolgens leggen we het besluit naast ons neer, of nog erger, doen we ons best om het niet te laten lukken.

Wees hier op alert: als medewerkers niets zeggen, betekent dit niet: ‘instemming’.

Gebrek aan betrokkenheid is vaak een gevolg van problemen op het niveau van ‘productief meningsverschil’. Lencioni zegt:

“Wanneer teamleden in de loop van hartstochtelijke en open debatten geen lucht hebben kunnen geven aan hun meningen, engageren ze zich zelden of nooit en stellen zij zich ook niet achter besluiten, hoewel ze misschien tijdens vergaderingen instemming veinzen”.

Een tweede valkuil is, dat we na een discussie denken dat we heldere afspraken gemaakt hebben. Als dit niet expliciet gebeurde, is de kans groot dat ieder zijn eigen interpretatie maakt. Ik heb dit te veel meegemaakt in het werken met teams, telkens wanneer er discussie was rond een thema. Op het einde van de discussie geeft het team aan: we zijn klaar. Wanneer ik vervolgens vroeg aan individuele leden “En wat is er nu precies beslist?”, dan gaven teamleden tegenstrijdige antwoorden en waren ze zich er niet bewust van dat er verschillende conclusies getrokken waren.

Dus: zorg ervoor dat op het einde van een discussie de afspraken nog eens expliciet benoemd worden en verifieer of ze kraakhelder en eenduidig zijn voor iedereen.

Noteer deze afspraken in het verslag. En niet te vergeten: laat elke deelnemer persoonlijk zijn/haar commitment tonen/uitspreken/neerschrijven.

Fase 4. ‘Aanspreekbaarheid’ versus ‘Laisser-faire’

Teamleden die elkaar op hun verantwoordelijkheden aanspreken:

• Wijzen collega’s die afspraken niet naleven op het bestaan van de afspraak
• Voorkomen potentiële problemen door niet conform gedrag van teamgenoten ter discussie te stellen
• Bevorderen dat collega’s, die dezelfde hoge maatstaven aanhangen, elkaar respecteren
• Vermijden buitensporige bureaucratie in verband met prestatiemanagement en corrigerende maatregelen. Met andere woorden: het zelfregulerende vermogen van het team maakt externe regulatie overbodig. 

Een team dat verantwoordelijkheid mijdt en een ‘laisser-faire’-houding vertoont:

• Creëert wrok tussen teamleden met onderling verschillende prestatiemaatstaven
• Moedigt middelmatigheid aan
• Mist deadlines en belangrijke afspraken
• Is niet in staat de energie van het geheel aan te wenden.

Aanspreekbaarheid: rol van de leider

In wezen gaat ‘aanspreekbaarheid’ over de moed om mensen aan te spreken op hun tekortkomingen (feedback) en hier in gesprek over te gaan.

Uit onderzoek van Lencioni bleek dat 65% van de twaalfduizend deelnemende teams aan het onderzoek op deze dimensie laag scoorde. We maken onszelf wijs dat we mensen geen slecht gevoel willen geven, we zijn bang de relatie te verstoren. Maar in realiteit veroorzaken we vaak wat we precies proberen te vermijden. Medewerkers die niet aangesproken worden op ´niet effectief gedrag’ missen informatie en kunnen niet leren om zichzelf bij te sturen.

Uiteindelijk kan de stagnatie dan leiden tot een negatieve evaluatie, geen contractverlenging, enz. en uiteraard een weinig uitblinkend team. Aanspreken is dus in essentie een uiting van respect naar de ander: ‘ik wil je helpen om het goed te doen’.

Als leidinggevende hoor je hier een voorbeeld in te zijn en medewerkers uit te nodigen dit ook te doen naar elkaar.

Fase 6. ‘Resultaatgerichtheid’ versus ‘Status en ego’

Een team dat zich concentreert op de collectieve resultaten:

• Heeft alle neuzen in dezelfde richting
• Heeft gedeelde prioriteiten
• Beperkt individualistisch gedrag
• Focust op collectieve resultaten
• Stelt organisatiebelang boven individueel of afdelingsbelang
• Geniet van en viert successen.

Een team waarbij status en ego voor collectieve resultaten staan:

• Focust zich op eigen belangen (eigen ego, carrièreplanning, status of erkenning)
• Staat niet garant voor beloofde oplevering
• Stagneert en slaagt er niet in zich te ontwikkelen.

Resultaatgerichtheid: Rol van de leider

Hoe stuur je als leider op resultaat?

• In het openbaar en met elkaar uitspraken doen over de gewenste successen
• Het uitspreken van waardering voor behaalde resultaten
• Het uitspreken van specifieke waardering voor teamleden die werkelijk bijdragen aan het realiseren van groepsdoelstellingen.

Je krijgt niet wat je wil, maar wat je beloont: beloon dus het juiste gedrag door dit te benoemen en te ondersteunen.