7.2 Wat zijn de vier stijlen in situationeel leidinggeven?

Als leidinggevend.e kan je variëren in de mate waarin je aanstuurt en ondersteunt. Afhankelijk van hoe je sturen en steunen met elkaar combineert krijg je een van de vier stijlen.

Stijl 1: Instrueren

“Ik wil graag maar kan het (nog) niet.”

• De medewerker is nog niet bekwaam, maar wel sterk betrokken of bereid. Wil graag, maar kan (nog) niet.
• Je geeft veel instructies, die gedetailleerd zijn: je vertelt bijvoorbeeld uit welke stappen een bepaalde taak bestaat, hoe de stappen moeten worden gezet en hoe de kwaliteit moet zijn. Goede instructies geven is een vaardigheid die je kan leren in een trainersopleiding.
• Vaak volg je tijdens het werk de handelingen van de medewerker en controleer je de resultaten. Deze stijl is vooral taakgericht.
• Een valkuil is dat je autoritair overkomt: als een baasje of een leraar.

Hersey en Blanchart gaan er dus vanuit dat er medewerkers zijn die niet in staat zijn om zelf tot oplossingen te komen. Hier is het jouw taak om ook het ‘hoe’ of ‘oplossingen’ aan te reiken. Dit is een typisch tijdelijke situatie voor nieuwe medewerkers of medewerkers die een nieuwe taak toegewezen krijgen.

“De situatie vergt duidelijk leiderschap”

Een instruerende stijl kan ook als ‘directief’ ervaren worden. Een directieve aanpak is noodzakelijk in ‘crisissituaties’. Een voorbeeld hiervan was duidelijk in de krantencommentaren te lezen over het optreden van onze premier Sophie Wilmès na het paasweekend van 2020.

Stijl 2: Coachen en overtuigen

“Ik kan het nog niet goed en ik weet ook niet of ik het wel leuk vind.”

• De medewerker kent de taak nog onvoldoende of maakt zelfs fouten, bovendien is hij niet erg betrokken of enthousiast.
• Je onderzoekt samen met de medewerker waar hij op vast loopt en geeft aangepaste instructies. Je geeft ruimte om mee te denken over de beste aanpak en stimuleert de medewerker om zelf de werkwijze te evalueren.
• Je houdt een vinger aan de pols door regelmatig van nabij de uitvoering van een taak op te volgen en beschikbaar te zijn voor feedback en coaching.
• Deze stijl is zowel taak- als mensgericht.
• Een valkuil is dat je de medewerker gaat betuttelen of i.p.v. vragen te stellen advies geeft.

In de module ‘Oplossingsgericht coachen’ gaan we hier uitgebreid op in.

Stijl 3: Overleggen

“Ik kan het prima, maar heb niet altijd even veel zin” of “Ik ben onzeker en twijfel.”

• Je medewerker heeft genoeg ervaring om zelfstandig het werk uit te voeren. Hij heeft je ondersteuning nog wel nodig wanneer hij tegen bepaalde zaken aanloopt. Vooral wanneer je merkt dat een gebrek aan zelfvertrouwen en durf oorzaak zijn.
• Je geeft daarom geen instructie meer. Je onderzoekt het gebrek aan motivatie of zelfvertrouwen. Je ondersteunt door veel persoonlijke vragen te stellen, actief te luisteren en te complimenteren.
• Dit is een mensgerichte stijl van leidinggeven.
• Twee valkuilen: inhoudelijk advies geven of overkomen als een therapeut. Door overleg versterk je het probleemoplossend vermogen en het zelfvertrouwen van de medewerker.

Stijl 4: Delegeren

“Laat maar los.”

• Je medewerker heeft ervaring, kan, wil en durft de opdracht volledig zelfstandig uitvoeren.
• Je geeft weinig sturing en biedt weinig ondersteuning. Deze stijl is weinig taakgericht en weinig mensgericht, wel uiterst resultaatgericht.
• Valkuil: dat je ook bij andere taken dezelfde stijl hanteert bij deze medewerker (‘laissez faire’- houding). Het risico is dat de medewerker dan alsnog bij die taken faalt, omdat hij zich verwaarloosd voelt, of omdat hij naar eigen (afwijkende) inzichten handelt.

Delegeren vanuit het perspectief van de ‘managementtrechter’: bij een medewerker die helemaal meedenkt op het niveau van de missie en de visie van de organisatie of team, hoeft de leidinggevende zelf geen doelstellingen op te geven. De medewerker kan zelf doelstelling en criteria bepalen in lijn met het beleid.

Hoe delegeren?

1. Motiveer waarom je deze taak aan deze medewerker delegeert.
2. Geef doelstelling en specifieer verwacht resultaat.
3. Maak afspraken over
   1. Deadline (liefst door medewerker laten bepalen)
   1. Middelen (tijd, budget, materiaal, enz.)
   1. Bevoegdheden (beslissingsrecht)
   1. Communicatie met alle betrokkenen
   1. Beperkingen (enkel indien noodzakelijk).
4. Opvolging (wanneer en hoe, via mail, meeting, enz.).
5. Ondersteuning: laat weten dat je bereikbaar bent.

Check of alles duidelijk is, veel succes!