Robert Tannenbaum en Warren H. Schmidt ontwikkelden een ‘besluitvormings-continuüm-model’ in 1958 (publicatie in Harvard Business Review). Het won sindsdien aan populariteit en wordt nog steeds gebruikt om de meest geschikte beslissingsstijl voor een situatie te bepalen of te selecteren.

Het model geeft ons een handvat om bewust te beslissen welke de gepaste verhouding is tussen de beslissingsbevoegdheid van het ‘management’ en de beslissingsbevoegdheid bij de medewerker(s). Het model onderscheidt 7 stappen op een continuüm, gaande van volledige beslissingsbevoegdheid bij het management (‘Ik vertel wat jullie moeten doen.’) tot de beslissingsbevoegdheid maximaal bij de medewerker(s) (‘Binnen bepaalde voorwaarden laat ik jou/jullie beslissen.’).


Het leiderschap continuüm model van Tannenbaum–Schmidt onderscheidt de volgende stappen:

Deze 7 stappen uit het model van Tannenbaum-Schmidt (TS) kunnen ondergebracht worden in de 4 stijlen van het model van Situationeel Leidinggeven (SLG). Zo komen we tot 4 besluitvormingsmethoden.

Methode 1: directieve besluitvorming

De leidinggevende neemt alle beslissingen (stap 1 TS en stijl instrueren van SLG).

Methode 2: verkopen – overtuigen

De leidinggevende vraagt medewerkers om informatie, maar neemt zelf beslissing (stap 2 en 3 TS en stijl 2 SLG).

Methode 3: overleg

De leidinggevende overlegt met zijn medewerkers en men beslist gezamenlijk (stap 4 en 5 TS en stijl 3 SLG).

Methode 4: delegatie

De leidinggevende laat beslissing over aan zijn medewerkers (stap 6 en 7 TS en stijl 4 SLG).

Methode 1: directieve besluitvorming

Als leidinggevende neem je de beslissing zelf, zonder consultatie van anderen met de informatie die je op dat moment ter beschikking hebt.

Wanneer?

  • Wanneer het creëren van draagvlak voor de beslissing niet nodig is, is de ‘directieve stijl’ de snelste en efficiëntste.
  • Wanneer je in een crisissituatie bent, dien je heel snel een beslissing te nemen.

We zagen dit in Wuhan waar de overheid zonder veel omhaal drie miljoen mensen van de wereld afsloot tijdens de coronacrisis. Dat werkte daar omdat men deze vorm van beslissen in China accepteert.
In andere landen zagen we dat het meer tijd kostte om tot zulke maatregelen te komen omdat de bevolking eerst de ernst moest begrijpen alvorens akkoord te gaan met zulke draconische beslissingen.

Methode 2: verkopen – overtuigen

Als leidinggevende ‘verkoop’ je je beslissing. Zorg dat je eerst het probleem verkoopt en vervolgens een goede argumentatie opbouwt voor jouw beslissing.

Medewerkers mogen vragen stellen en meedenken over hoe de beslissing uitgevoerd kan worden.

Wanneer?

  • Wanneer het belangrijk is dat medewerkers de beslissing accepteren.
  • Wanneer de betrokkenheid van medewerkers nodig is bij de uitvoering van de beslissing.
  • Wanneer het nuttig is om een klankbord te hebben. Als leidinggevende bekijk je dingen vanuit jouw perspectief en heb je geen 360°-blikveld. Het is veelal noodzakelijk ook andere perspectieven te kennen.
  • Wanneer je expertise nodig hebt.

Methode 3: Overleg

Als leidinggevende bespreek je het probleem en het nemen van de beslissing met de groep. Deze groep kan je eigen team zijn, het team met jouw collega’s en jouw leidinggevende, een groep experten, een groep belanghebbenden, etc.

In Nederland kent men het ‘poldermodel’ en bestaat zelfs het werkwoord ‘polderen’. Alle betrokkenen worden vóór de beslissing bevraagd en geïnformeerd op een manier waarbij de uiteindelijke beslissing zonder weerstand aanvaard wordt.

Wanneer?

  • Wanneer de beslissing grote impact heeft op het werk van de uitvoerenden: Je hebt dan zowel de expertise van de uitvoerenden nodig als het draagvlak. Door de groep intensief te betrekken in het besluitvormingsproces voorzie je in beide.
  • Wanneer de besluitvorming op tijd begonnen is en er ruimte is voor breed overleg.
  • Je hoeft als leider het probleem slechts één keer uit te leggen. Iedereen kan direct op iedereen reageren. Alle standpunten komen meteen op tafel en je kiest afhankelijk van de belangrijkheid een van de 4 onderstaande varianten om te komen tot het uiteindelijke besluit in de groepsmethode.
  • De tijd: wanneer een kwalitatieve beslissing snel genomen dient te worden in weinig tijd, is deze methode zeer efficiënt. Zeker ook als er veel betrokkenen zijn. Een ‘blog’ kan dan een mooie manier zijn om snel informatie met veel mensen te delen en op elkaar te kunnen reageren. Technologie evolueert snel en er komen meer en meer alternatieven.

Van overleg naar beslissing! Hoe hak je de knoop door?

Je kan op verschillende manieren tot het uiteindelijke besluit komen:

  1. Consensus
  2. Consent
  3. Meerderheidsbesluit
  4. Jij beslist
Optie 1: Consensus

De groep komt tot overeenstemming op alle punten. Een besluit als team nemen is een uitdaging. Maar het is niet onmogelijk, ook niet als het team verschillende meningen heeft. Consensus gaat op zoek naar die besluiten die het team unaniem kan nemen. Elk teamlid moet de beslissing op zijn minst kunnen accepteren en waar nodig ondersteunen.

Consensus vraagt om te kunnen stoppen met overtuigen. Teamleden moeten de stap kunnen maken naar ‘praten in voorstellen’ en het stellen van vragen.

Communicatie kost zo op de korte termijn vaak meer tijd, maar op de lange termijn pluk je de vruchten. Het is soms nodig om water bij de wijn te doen. Een vraag die je daarbij zou kunnen stellen is ‘wanneer zou je er wel mee in kunnen stemmen?’

Optie 2: Consent

Als je het niet eens kunt worden kun je besluiten met consent. Daarbij probeer je met elkaar te zoeken naar een oplossing waar iedereen zich in kan vinden, ook al staan een aantal betrokkenen er niet volledig achter. Wellicht heeft niemand dan wat ze precies wilden, maar kom je wel bij de beste optie om vooruit te kunnen. Als je geen consensus kunt bereiken dan ga je voor consent.

Optie 3: Meerderheidsbesluit

De eenvoudigste manier is door te stemmen waarbij er wordt gekozen voor het besluit dat een meerderheid haalt. Daar zijn allerlei varianten van waarbij je met elkaar kunt afspreken hoeveel teamleden er dan moeten zijn om een besluit geldig te laten zijn, of welke meerderheid nodig is om een beslissing te nemen.

Nadeel van deze besluitvorming is de ‘dictatuur van de meerderheid’: 40% van de teamleden kan compleet ongelukkig zijn met het besluit maar het meerderheidsbesluit wordt uitgevoerd.

Peil daarom altijd bij alle betrokkenen naar de bereidheid om de beslissing mee uit te voeren en wat daarvoor mogelijk nog nodig is. Een veelgemaakte fout bij het nemen van een meerderheidsbesluit is vergeten te vragen om engagement.

Dit laat de vraag rijzen: wat als je het nodige commitment van de ‘tegenstemmers’ niet krijgt? De methodiek van ‘Deep Democracy’ gaat hier verder op in.

Optie 4: Jij neemt de beslissing

Op basis van de bekomen informatie neem jij alleen de beslissing.

Belangrijk: Zorg dat je aan het begin van het besluitvormingsproces duidelijk bent over hoe de uiteindelijke beslissing genomen zal gaan worden.

Methode 4: delegatie

De leidinggevende laat de beslissing over aan de medewerkers. Als leidinggevende geef je grenzen aan: voorwaarden en criteria om tot een voorstel/beslissing te komen. Er zijn altijd elementen waar medewerkers mee moeten rekening houden. (Zie ook module 7, Management trechter)

Hoe je ook beslist, vergeet niet:

R = K x A Resultaat = Kwaliteit van de beslissing x de aanvaarding.