Wanneer je als leidinggevende in een situatie komt waar een beslissing dient genomen te worden, dan kan je volgende vragen stellen:
- Op welk niveau hoort deze beslissing thuis?
- Wat is de ‘waarde’ van deze beslissing?
- Wat zijn de ‘consequenties’ van deze beslissing?
- Wie dient deze beslissing te dragen?
Vraag 1: Op welk niveau hoort deze beslissing thuis?
Een besluitvormingsvraag, die bij jou komt en niet bij jou hoort (bv. een medewerker zou dit zelf moeten kunnen beslissen), is een indicator voor een fout, onvolkomenheid op organisatieniveau (procedure, cultuur, managementafspraken, …) of voor een issue op individueel niveau (onzekerheid of onbekwaamheid bij de medewerker). Als leider dien je alert te zijn voor beide.
Jouw taak is naast het aangeven van richting en het ondersteunen van medewerkers in hun ontwikkeling eveneens om de technische processen effectief en efficiënter te laten verlopen.
- Waarom komt deze beslissing bij jou? Is het jouw verantwoordelijkheid om hier over te beslissen?
- Wat maakt dat de medewerker dit zelf niet kan beslissen en dat hij hiermee tot bij jou komt?
- Wat is nodig om hem zelf deze verantwoordelijkheid te laten nemen?
- Ziet je medewerker iets wat jij niet ziet? Wees er alert op dat je mogelijk belangrijke informatie krijgt die je nog niet had!
- Of zien zij iets NIET wat ze wel hadden moeten zien? Waarom is dit? Hoe kan dit in de toekomst voorkomen worden?
Medewerkers komen (hopelijk…) naar je toe als ze iets niet vertrouwen. Misschien zijn ze niet zeker of ze het wel kúnnen. Misschien weten ze niet precies wat je verwacht. Of zijn ze bang dat ze ergens niet op kunnen vertrouwen en voorzien ze problemen, eigen aan gebreken van het werkproces of systeem.
Blijf weg uit de operationele details, maar ga met de medewerker op zoek naar wat hem doet twijfelen. Hoe kan dit voor eens en voor altijd opgelost worden? Hier kun je de kennis van de medeweker perfect gebruiken en jouw ‘bevoegdheid’ inzetten voor het ontwikkelen van een procesverbetering.
Dit is in veel gevallen een groot woord voor soms kleine – maar voor de medewerker essentiële – wijzigingen!
28 maart 1977 was er een van de grootste vliegtuigongelukken in onze geschiedenis. Op de startbaan in Tenerife ramde een Boeing 747 van KLM een 747 van Pan Am dat zich nog op de startbaan bevond. 583 mensen kwamen om het leven.
Het was een aaneenschakeling van dingen die fout liepen. Het allerlaatste moment waardoor de ramp misschien nog had kunnen vermeden worden was tijdens het opstijgen. De boordwerktuigkundige van het KLM-toestel hoorde de verkeersleiding aan het Pan Am-toestel vragen zich te melden zodra het de startbaan had verlaten. Hij vroeg daarop aan zijn gezagvoerder of het Pan-Am toestel wel van de startbaan was.
Ofschoon dit niet het geval was, antwoordde de gezagvoerder bevestigend. Hij negeerde cruciale informatie die de medewerker hem via deze vraag gaf.
Dit incident was later reden om meer aandacht te besteden aan de werkstructuur in de cockpit van vliegtuigen, en de mogelijkheid dat ondergeschikten daadwerkelijk tegen een foute handelwijze van een superieur kunnen optreden.
Dit mag een verhaal zijn van vorige eeuw. Maar nog steeds functioneren er hiërarchische organisaties op dezelfde wijze: durft een verpleegkundige een foute handeling van een arts te melden? Durft een assistent of ATP- medewerker ingaan tegen een professor?
Bekijk deze analyse van de KLM/PanAm ramp op Tenerife om te zien hoe het technisch en sociale systeem op elkaar inwerken.
Vraag 2: Wat is de “waarde” van deze beslissing?
Wat is de waarde van deze beslissing?
- (Hoe) leidt deze beslissing ons in de richting van het gewenste resultaat?
- Wordt ons technisch proces hierdoor effectiever? (Betere/meer output)
- Wordt ons technisch proces hierdoor efficiënter? (Zelfde output met minder resources)
- Wordt de klant er gelukkig van?
- Wordt hierdoor aan een wettelijk verplichting voldaan?
- Welk effect heeft deze beslissing op de motivatie en betrokkenheid van de medewerker?
Het is vaak moeilijk om aan te duiden wat nu precies de ‘waarde’ van iets is.
Maar dat is dan weer de waarde van deze vraag: het dwingt je om goed na te denken WAAROM je iets wil. Is het de moeite waard om hier veel energie in te steken? Zal het zich ‘terugverdienen’? En hoe dan?
Vraag 3: Wat zijn de ‘Consequenties’ van deze beslissing?
Dit is een andere vraag dan wat de ‘waarde’ is:
Het Tenerife-voorbeeld laat zien dat veruit de meeste beslissingen ‘triviaal’ leken op het moment dat ze genomen werden. Maar ze werden achteraf cruciaal toen ze met andere factoren samenvielen.
Als je dus op voorhand niet kunt weten of een beslissing echt belangrijk wordt wanneer ze met een andere beslissing gaat samenvallen, dan kun je deze vraag maar op één manier beantwoorden:
- Wat is de optimaal hoogst mogelijke kwaliteit in de gegeven situatie en met alle aanwezige kennis op dat moment?
Zorg dus dat je een cultuur creëert waar ELKE beslissing serieus genomen wordt. Als hij ‘niet belangrijk’ is, verspil dan geen tijd en neem hem niet!
Om deze vraag te beantwoorden moet je dus veel breder kijken: je moet het hele plaatje proberen te zien. Alleen door systemisch te kijken kun je het belang van een keuze beter begrijpen.
Hier zul je de waarde begrijpen om beslissingen door meerdere partijen te laten reviewen. Dat brengt ons bij het volgende punt:
Vraag 4: Wie dienen deze beslissing te dragen?
- Welke impact heeft deze beslissing op wie?
- Wie dient geconsulteerd te worden?
- Zijn er conflicterende belangen?
- Kan deze beslissing mogelijk onbedoelde effecten opwekken? Bij wie? Moeten die ook betrokken worden?
Recente reacties