We gaven eerder al aan dat je als leider oog dient te hebben voor het ‘sociale-‘en het ‘technische proces’. In het bespreken van ‘psychologische veiligheid’ merken we dat deze twee aspecten nauw met elkaar verweven zijn. Het technische proces kan nooit optimaal lopen zonder de psychologische veiligheid. Hoe creëer je deze veiligheid? Misschien is dat wel de kern van ‘leiderschapsessenties’. Psychologische veiligheid begint bij het duidelijk afbakenen van wat de taken en verantwoordelijkheden zijn van de leidinggevende en de medewerkers. Waar je ‘onzekerheid’ en ‘onvoorspelbaarheid’ vermindert, creëer je meer veiligheid. Het model van Filip Vandendriessche (2006 p. 26 – 28) is hier een zeer bruikbaar schema.

Dit schema brengt op een eenvoudige manier samen wat de taak en verantwoordelijkheid van de leidinggevende en van de medewerker is.

Management trechter

Filip Vandendriessche beschrijft via zijn ‘management trechter’ de hiërarchie én de hoeveelheid aandacht voor zaken waar de manager mee bezig zou moeten zijn.

Hij vertrekt daarbij vanuit het standpunt dat de leider altijd werkt vanuit zijn ‘visie’: hij hoort dus heel goed te weten waar hij heen wil. Maakt hij daar een fout dan neemt hij zijn mensen mee in de verkeerde richting.

Visie

Vanuit de visie ontstaat een beweging. Deze beweging wordt trapsgewijs vertaald via doelen, criteria of randvoorwaarden naar concrete oplossingen: taken.

Probleem

De leidinggevende beslist, alleen of in samenspraak, in welke situatie verandering noodzakelijk is. Hierdoor ontstaat een ‘probleem’: We zijn niet waar we willen zijn. (zie ook module 10 Besluitvorming)

Allereerst zul je dus een duidelijke ondubbelzinnige probleemformulering moeten maken. Wat is precies het probleem waarvoor een oplossing gezocht wordt? Waarom is dit een probleem?

Te veel komen leidinggevenden met een voorstel/oplossing waarbij je dan de vraag kan stellen: “voor welk probleem is dit een oplossing?”

Door het in kaart brengen van het probleem creëer je een ‘burning platform’ en worden medewerkers bewust van de nood aan verandering. Het is meestal niet direct mogelijk de precieze oorzaak van een probleem te kunnen benoemen. Dat is ook niet nodig; daarvoor hebben we teams die dat kunnen uitzoeken. Als manager geef je aan: ‘Dit vind ik een probleem en wel hierom. En hier zou ik graag uitkomen als dit probleem opgelost is.’

Je geeft dus NIET aan HOE dat opgelost moet worden. Dat is een operatieve taak, en die ligt in het team.

Doel

Het doel is de positieve herformulering van het probleem. Als leider geef je helder aan wat het doel is dat dient bereikt te worden. Wanneer een visie en een doel goed doordacht en geformuleerd zijn bestaat daar zelden of nooit discussie over. Wanneer dat wel zo is heb je óf een serieus probleem, of niet goed genoeg nagedacht wat je écht wil.

Zodra er een akkoord is over het probleem, is de kans op een meningsverschil op doelniveau erg klein. Bijvoorbeeld: Als men het erover eens is dat het aantal van 36 doden in het verkeer een probleem vormt, is de kans dat men akkoord gaat over het doel, namelijk het aantal verminderen, erg groot.

Een goed doel vervult dus een behoefte.

Wat is een behoefte?

…. De eenvoudigste definitie van een behoefte is … die van Maslow. ‘Een behoefte is de waarom van een waarom.’ Als men intellectueel eerlijk is, kan men bij een behoefte niet meer verder doorvragen. ‘Waarom wilt u het niet koud hebben?’ ‘Waarom wilt u frisse lucht?’ ‘Waarom wilt u dit begrijpen?’. Bij een goed geformuleerd doel kunt je nauwelijks nog met goed fatsoen vragen ‘Waarom wil je dat?’

Het formuleren van de juiste doelstelling is niet altijd makkelijk, maar wel cruciaal, het geeft richting aan de ‘uitvoering’ en oplossingen die gekozen worden.

Een voorbeeld:

  1. We willen hogere verkeersveiligheid.
  2. We willen geen verkeersdoden meer.
  3. We willen voor het einde van het jaar het aantal dodelijke verkeersongevallen met fietsers met 50% verlagen.
  4. We willen voor het einde van het jaar het aantal dodelijke verkeersongevallen met fietsers met 50% verlagen én twee keer zoveel mensen op de fiets krijgen.
  5. We willen een hogere en veiligere verkeersdoorstroming krijgen met minder auto’s.

Criteria/Voorwaarden

We onderscheiden twee soorten criteria: doel en middelen.

Specificering van het doel.

Criteria maken een doel eenduidig en verifieerbaar. Aan welke voorwaarden moet de oplossing voldoen? Het aloude SMART is hier een goed hulpmiddel.

  1. Specifiek (dus ondubbelzinnig)
  2. Meetbaar/Verifieerbaar (je kunt de voortgang dus monitoren)
  3. Acceptabel (je vraagt geen ethisch incorrecte zaken)
  4. Realiseerbaar (het is te doen: zie verder hier beneden)
  5. Tijdgebonden (je geeft aan wanneer het klaar moet zijn


Specificering van de middelen die voorhanden zijn om oplossingen te bedenken. Hier komt de R van SMART om de hoek:

  • Is er tijd beschikbaar?
    • Is er toegang tot de benodigde kennis, tools, …
    • Past het in de lopende werkzaamheden?
    • Hoeveel geld is er beschikbaar?
    • Zijn er bepaalde NoGo’s?
    • Hoeveel manuren kunnen we inzetten?
    • Enz.

Over het doel valt niet te onderhandelen: de manager hoort te weten waarom iets nodig is om te bereiken.

Maar hoe meer hij vraagt, hoe meer hij zal moeten zorgdragen voor het voorhanden zijn van de juiste voorwaarden.

Dit is het onderhandelingsvlak tussen leidinggevende en medewerkers.

“Als dit is wat je van me vraagt, dan heb ik de volgende zaken van je nodig. ”

“Ik kan dit voor je regelen, wat kun je daarmee bereiken?”

Oplossing/Realisatie

Afhankelijk van het niveau in de organisatie zal de realisatie verschillen.

Dat kan zijn: het vinden van een oplossing die aan de criteria voldoet. Maar op een ander niveau kan het zijn het uitvoeren van een concrete klus.

De realisatie is in elk geval de taak van de medewerkers van het betreffende niveau waarnaar we kijken:

  • Productiemedewerkers van een lijnmanager
    • Ontwikkelaars van een ontwikkelteam
    • Landenmanagers van een multinational etc,

‘Wie’, ‘wat’, wanneer’, ‘hoelang’, ‘waar’ en ‘hoeveel’ zijn vragen die op het op het operationele niveau thuishoren. Het antwoord geeft een concrete oplossing aan.

De leidinggevende hoort zich niet met de daadwerkelijke realisatie te bemoeien: dat ligt bij zijn mensen, die zijn de experts in deze realisaties. Dat er gebeurt wat de leidinggevende wil heeft hij afgesproken door de ondubbelzinnige doelstelling EN het onderhandelen over de benodigde voorwaarden. Daarna kan hij de realisatie overlaten aan het team.

De kracht in dit model is dat je als leidinggevende leert ‘outputgericht’ te werken en dat je leert om van DOEN naar DOEN DOEN te evolueren.

Input versus Output

Wat is het verschil tussen input en output?

  • Input verwijst naar het middel (wat en hoe)
  • Output verwijst naar het doel (waarom of waartoe)

Voor veel leidinggevenden is de grootste valkuil input gericht te werken en ook zelf met de oplossing aankomen en vervolgens verwachten dat medewerkers deze uitvoeren. Dit werkt zelden motiverend, wel demotiverend.

De conflict pyramide: Waar heb je de grootste kans op conflicten?

Het bijzondere in het model is dat Vandendriessche aangeeft waar je als leidinggevende de grootste kans hebt op conflict:

Hoe lager we ons in de management trechter bevinden, hoe groter de kans op conflicten wordt. Vooral tussen het tactische niveau (de criteria) en het operationele niveau (de oplossingen) neemt de kans op conflicten disproportioneel toe. Waarom?

Conflicten ontstaan volgens Vandendriessche pas als managers in het domein van hun medewerkers treden.

Omdat een doel doorgaans vertrekt vanuit een behoefte, is de kans op conflict daarover klein. In bovenstaand voorbeeld: wie wil geen veiligere wegen en minder verkeersdoden? Of een ander voorbeeld in organisaties waar medewerkers kampen met stress en een hoge werkdruk: wie wil niet meer rust, ruimte en tijd? De kans op conflict is hier weliswaar het kleinst, maar áls er een meningsverschil op dit niveau rijst, is dat zeer ernstig: je kunt dan niet verder met elkaar totdat dit geklaard is!